Uma lição de liderança aprendida com o rúgbi

Enquanto um time de rúgbi é composto por 15 pessoas que trabalham juntas em prol de um objetivo comum, as equipes lideradas por Eamonn Whelan contam com mais de 200 pessoas. O chefe de operações globais da Sandvik Rock Processing Solutions (SRP) Mobiles está sediado em Ballygawley, na Irlanda do Norte, o centro global do setor para a fabricação de aplicações móveis para sistemas de britagem e peneiramento. Menos de 10% das máquinas produzidas na Irlanda do Norte permanecem no Reino Unido. Isso significa que suas equipes de produção dão suporte às atividades internacionais com logística e atendimento pós-venda em todo o mundo.

O trabalho em equipe tem tanto a ver com respeitar a capacidade de cada indivíduo

Eamonn vê muitos elementos em comum entre uma operação global e uma partida disputada em um campo de grama: independentemente do tamanho, qualquer boa equipe é composta por várias pessoas com habilidades diferentes. Enquanto os atacantes no scrum precisam ser grandes e fortes para aguentar os tackles e os rucks, os zagueiros geralmente são melhores chutadores e corredores mais velozes.

“Cada um tem uma missão diferente”, diz ele. “Atuar como uma equipe na SRP também significa deixar que os especialistas façam seu trabalho. Como equipe, você trabalha por um objetivo comum, mas não quer atrapalhar o meio-scrum nem atrasar os zagueiros. O trabalho em equipe tem tanto a ver com respeitar a capacidade de cada indivíduo.”

Uma fonte de inspiração

O rúgbi sempre foi uma fonte de inspiração para Eamonn. Hoje em dia, sua camisa de jogador foi substituída pela camisa de árbitro, e ele faz parte do Painel de Árbitros Emergentes da Liga Europeia de Rúgbi.

“Ser árbitro é um verdadeiro alívio para o estresse, que me ajuda a desligar nos fins de semana, mas, além disso, fortalece minha capacidade de avaliar rapidamente uma situação, tomar uma decisão, agir de acordo com ela e acreditar nela”, diz ele.

O tempo pode estar péssimo. Jogadores, treinadores ou espectadores podem se comportar mal. Mesmo assim, preciso manter o controle.

Nem sempre é possível controlar os eventos externos. Nem nos negócios, nem no campo de rúgbi. “Como árbitro, estou lá para facilitar o jogo. O tempo pode estar péssimo. Jogadores, treinadores ou espectadores podem se comportar mal. Ainda assim, tenho que manter o controle. Quando o mercado muda e as condições são ruins, um bom líder não deve deixar que fatores externos influenciem seu julgamento. O foco deve permanecer no que você realmente pode influenciar”, diz Eamonn.

O amor pelo rúgbi é compartilhado por seu colega de trabalho Tom Roberts, embora Tom aprecie o jogo do conforto da arquibancada. Tom conheceu Eamonn e começou a trabalhar para ele em 2001. Sua função atual, gerente de projetos de manufatura global, é um cargo novo, e os dois voltaram a trabalhar juntos recentemente.

“Existem muitas características que definem um bom líder e acho que Eamonn é um exemplo de muitas delas”, diz Tom. “A qualidade que mais aprecio, porém, é o desejo dele de desenvolver os outros membros de sua equipe, desafiando-os e oferecendo-lhes oportunidades de crescimento.”

Decisivo e claro

Tom acredita que sua própria carreira se deve à confiança que Eamonn depositou nele no passado.

“Anos atrás, em outra organização, ele me deu minha primeira função de gestão. Isso mais tarde me permitiu obter um diploma em administração e abriu as portas para uma ótima carreira”, diz Tom, acrescentando que valoriza as habilidades interpessoais de Eamonn e sua capacidade de ouvir e refletir.

“Eamonn é orientado por dados e processos e muito claro quanto a metas e estratégia. Ele dá orientações decisivas e claras, mas também é muito aberto e disposto a ouvir as sugestões do restante da equipe. Isso gera confiança, e com um alto nível de confiança vêm o comprometimento e equipes de alto desempenho que se esforçam ainda mais umas pelas outras”, diz Tom.

A confiança é algo que Eamonn se esforça para alcançar em vários níveis. Na sua opinião, os dias do modelo “líder-seguidor” já ficaram para trás há muito tempo. Seu objetivo é trabalhar em um modelo “líder-líder” – um método que ele aprendeu no livro *Turn the Ship Around*, do capitão de submarino americano David Marquet.

Meu trabalho é trazer os recursos certos e ajudá-los a implementar a solução que identificaram

Todos os subordinados de Eamonn lideram grupos de pessoas. Seu objetivo é fazer com que eles ajam como líderes e tomem suas próprias decisões. “Quando existe uma verdadeira estrutura ‘líder-líder’, eles me mostram o que pretendem fazer para resolver um determinado problema. Meu trabalho é disponibilizar os recursos certos e ajudá-los a implementar a solução que identificaram”, diz ele.

A vantagem, acrescenta Eamonn, é que ele não precisa ter todas as respostas. Sua função é criar um senso de propósito e garantir que todos estejam caminhando na mesma direção.

Começar, parar ou continuar?

As reuniões diárias do “Daily Pulse” são uma parte importante da liderança de Eamonn. As reuniões podem durar de cinco a 20 minutos todas as manhãs e dão a ele e aos chefes de departamento a oportunidade de redefinir prioridades, alocar recursos e comunicar o andamento do trabalho aos demais.

“Isso funciona muito bem para minha equipe. É também um ótimo fórum para novas sugestões. Só precisamos garantir que vamos manter as boas ideias.”

Para obter feedback sobre seu próprio desempenho, Eamonn introduziu um modelo informal usando as palavras “Começar”, “Parar” e “Manter”. “Legal, simples e prático”, diz ele.

O que os membros de sua equipe têm a dizer sobre ele?

“O que ‘Manter’ é a parte fácil. As pessoas dizem que eu as desafio e elas gostam disso. O que ‘Começar’? A equipe me pediu para dar um toque mais pessoal”, diz ele e acrescenta: “Acho que isso se relaciona com a dimensão de liderança da Sandvik de ter mais autoconsciência – pensar sempre em como você é percebido, já que a maneira como você age em público tem um impacto pessoal nos outros.”

As pessoas dizem que eu as desafio e que gostam disso.

O que ele deveria parar de fazer? Ele deveria parar de pressionar tanto para chegar a conclusões e dar à equipe ainda mais tempo para discutir as coisas antes que uma decisão seja finalizada. A maneira como ele está tentando corrigir isso é dar uma volta pela mesa e garantir que a pessoa mais calada também se manifeste antes de se chegar a uma decisão.

“É importante pedir feedback para desenvolver suas habilidades, tanto nos negócios quanto no campo de rúgbi, onde recebo feedback com vídeos após cada partida internacional que apito. Para ser levado a sério pela sua equipe – no esporte ou no trabalho –, você precisa agir com base nessas sugestões”, conclui ele.