Eine Führungsrolle, die man vom Rugby lernen kann

Während eine Rugby-Mannschaft aus 15 Spielern besteht, die gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten, umfassen die Teams, die Eamonn Whelan leitet, mehr als 200 Mitarbeiter. Der Leiter des globalen Betriebs von Sandvik Rock Processing Solutions (SRP) Mobiles hat seinen Sitz in Ballygawley, Nordirland, dem globalen Industriezentrum für die Herstellung mobiler Anwendungen für Brech- und Siebsysteme. Weniger als 10 Prozent der in Nordirland hergestellten Maschinen verbleiben im Vereinigten Königreich. Das bedeutet, dass seine Produktionsteams internationale Aktivitäten mit Logistik- und Aftermarket-Dienstleistungen auf der ganzen Welt unterstützen.

Bei Teamarbeit geht es ebenso sehr darum, die Fähigkeiten jedes Einzelnen zu respektieren

Eamonn sieht viele Gemeinsamkeiten zwischen einem globalen Betrieb und einem Spiel auf einem Rasenfeld: Unabhängig von der Größe besteht jedes gute Team aus einer Reihe von Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten. Während die Stürmer im Gedränge groß und stark sein müssen, um Tacklings und Rucks auszuhalten, sind die Hintermannschaftsspieler in der Regel bessere Kicker und schnellere Läufer.

„Jeder hat eine andere Aufgabe“, sagt er. „Als Team bei SRP zu agieren bedeutet auch, die Spezialisten ihre Arbeit machen zu lassen. Als Team arbeitet man auf ein gemeinsames Ziel hin, aber man will dem Scrum-Half nicht im Weg stehen oder die Hintermannschaft ausbremsen. Bei der Teamarbeit geht es ebenso sehr darum, die Fähigkeiten jedes Einzelnen zu respektieren.“

Eine Quelle der Inspiration

Rugby war für Eamonn schon immer eine Quelle der Inspiration. Mittlerweile hat sein Spielertrikot das Schiedsrichtertrikot abgelöst, und er gehört zum „Emerging Match Officials Panel“ der European Rugby League.

„Schiedsrichter zu sein ist ein echter Stressabbau, der mir hilft, am Wochenende abzuschalten, aber darüber hinaus stärkt es meine Fähigkeit, eine Situation schnell einzuschätzen, eine Entscheidung zu treffen, danach zu handeln und daran zu glauben“, sagt er.

Das Wetter mag furchtbar sein. Spieler, Trainer oder Zuschauer mögen sich schlecht benehmen. Ich muss trotzdem die Kontrolle behalten.

Äußere Umstände lassen sich nicht immer kontrollieren. Weder in der Geschäftswelt noch auf dem Rugbyfeld. „Als Schiedsrichter bin ich dazu da, das Spiel zu ermöglichen. Das Wetter mag furchtbar sein. Spieler, Trainer oder Zuschauer mögen sich schlecht benehmen. Trotzdem muss ich die Kontrolle behalten. Wenn sich der Markt verändert und die Bedingungen schlecht sind, darf sich eine gute Führungskraft nicht von äußeren Faktoren in ihrem Urteilsvermögen beeinflussen lassen. Der Fokus muss auf dem bleiben, was man tatsächlich beeinflussen kann“, sagt Eamonn.

Die Liebe zum Rugby teilt auch sein Kollege Tom Roberts, obwohl Tom das Spiel lieber bequem von der Tribüne aus genießt. Tom lernte Eamonn bereits 2001 kennen und arbeitete damals für ihn. Seine derzeitige Position als Projektmanager für globale Fertigungsprojekte ist neu, und die beiden arbeiten seit Kurzem wieder zusammen.

„Es gibt viele Eigenschaften, die eine gute Führungskraft ausmachen, und ich denke, Eamonn verkörpert viele davon“, sagt Tom. „Die Stärke, die ich jedoch am meisten schätze, ist sein Bestreben, andere in seinem Team weiterzuentwickeln, indem er sie herausfordert und ihnen Möglichkeiten zum Wachstum bietet.“

Entscheidungsfreudig und klar

Tom ist überzeugt, dass er seine eigene Karriere dem Vertrauen verdankt, das Eamonn ihm einst entgegengebracht hat.

„Vor Jahren, in einem anderen Unternehmen, hat er mir meine erste Führungsrolle übertragen. Das ermöglichte es mir später, einen Abschluss in Betriebswirtschaft zu machen, und öffnete mir die Tür zu einer großartigen Karriere“, sagt Tom und fügt hinzu, dass er Eamonns zwischenmenschliche Fähigkeiten sowie seine Fähigkeit, zuzuhören und zu reflektieren, sehr schätzt.

„Eamonn arbeitet daten- und prozessorientiert und hat klare Vorstellungen von Zielen und Strategie. Er gibt entschlossene und klare Anweisungen, ist aber gleichzeitig sehr offen und daran interessiert, Input vom Rest des Teams zu erhalten. Das schafft Vertrauen, und mit einem hohen Maß an Vertrauen gehen Engagement und leistungsstarke Teams einher, die füreinander die Extrameile gehen“, sagt Tom.

Vertrauen ist etwas, das Eamonn auf vielen Ebenen zu erreichen versucht. Seiner Ansicht nach sind die Zeiten des „Führer-Follower“-Modells längst vorbei. Sein Ziel ist es, nach einem „Führer-Führer“-Modell zu arbeiten – eine Methode, die er aus dem Buch „Turn the Ship Around“ des amerikanischen U-Boot-Kapitäns David Marquet übernommen hat.

Meine Aufgabe ist es, die richtigen Ressourcen bereitzustellen und ihnen dabei zu helfen, die von ihnen ermittelten Lösungen umzusetzen

Alle, die Eamonn unterstellt sind, leiten Teams. Sein Ziel ist es, dass sie sich wie Führungskräfte verhalten und ihre eigenen Entscheidungen treffen. „Wenn eine echte ‚Leader-Leader‘-Struktur besteht, zeigen sie mir, was sie tun wollen, um ein bestimmtes Problem anzugehen. Meine Aufgabe ist es, die richtigen Ressourcen bereitzustellen und ihnen dabei zu helfen, die von ihnen ermittelte Lösung umzusetzen“, sagt er.

Der Vorteil, fügt Eamonn hinzu, sei, dass er nicht alle Antworten parat haben müsse. Seine Aufgabe sei es, ein Gefühl der Sinnhaftigkeit zu schaffen und sicherzustellen, dass alle in die gleiche Richtung gehen.

Starten, stoppen oder weitermachen?

Die täglichen „Pulse“-Meetings sind ein wichtiger Bestandteil von Eamonns Führungsstil. Die Meetings dauern jeden Morgen zwischen fünf und 20 Minuten und bieten ihm und seinen Abteilungsleitern die Gelegenheit, Prioritäten neu zu setzen, Ressourcen zuzuweisen und den aktuellen Stand an andere weiterzugeben.

„Das funktioniert bei meinem Team wirklich gut. Es ist auch ein großartiges Forum für neue Vorschläge. Wir müssen nur darauf achten, dass wir gute Ideen festhalten.“

Um Feedback zu seiner eigenen Leistung zu erhalten, hat Eamonn ein informelles Modell eingeführt, das auf den Begriffen „Start“, „Stop“ und „Keep“ basiert. „Schön, einfach und umsetzbar“, sagt er.

Was sagen seine Teammitglieder über ihn?

„‚Was beibehalten‘ ist ganz einfach. Die Leute sagen, dass ich sie herausfordere, und das gefällt ihnen. Was sollte ich ‚Start‘? Das Team hat mich gebeten, eine persönlichere Note einzubringen“, sagt er und fügt hinzu: „Ich nehme an, das berührt die Sandvik-Führungsdimension, selbstbewusster zu sein – immer darüber nachzudenken, wie man auf andere wirkt, da das eigene Verhalten in der Öffentlichkeit einen persönlichen Einfluss auf andere hat.“

Die Leute sagen, dass ich sie herausfordere, und das gefällt ihnen.

Was sollte er unterlassen? Er sollte aufhören, so hart auf eine Entscheidung hinzuarbeiten, und dem Team noch mehr Zeit geben, Dinge zu besprechen, bevor eine Entscheidung endgültig getroffen wird. Um das zu verbessern, geht er reihum am Tisch und stellt sicher, dass auch die stillen Personen zu Wort kommen, bevor eine Entscheidung getroffen wird.

„Es ist wichtig, um Feedback zu bitten, um seine Fähigkeiten weiterzuentwickeln – sowohl im Geschäftsleben als auch auf dem Rugbyfeld, wo ich nach jedem Länderspiel, das ich pfeife, Feedback anhand von Videoclips erhalte. Um von seinem Team ernst genommen zu werden – im Sport oder bei der Arbeit –, muss man auf dieses Feedback reagieren“, fasst er zusammen.