Uma liderança aprendida com o rúgbi

Enquanto um time de rúgbi é composto por 15 pessoas trabalhando juntas para atingir um objetivo comum, as equipes lideradas por Eamonn Whelan envolvem mais de 200 pessoas. O chefe de operações globais da Sandvik Rock Processing Solutions (SRP) Mobiles está baseado em Ballygawley, na Irlanda do Norte, o centro global do setor para a fabricação de aplicativos móveis para sistemas de britagem e peneiramento. Menos de 10% das máquinas produzidas na Irlanda do Norte permanecem no Reino Unido. Isso significa que suas equipes de produção dão suporte a atividades internacionais com logística e atendimento ao mercado de reposição em todo o mundo.

O trabalho em equipe também envolve respeitar a capacidade dos indivíduos

Eamonn vê muitos elementos comuns entre uma operação global e um jogo disputado em um campo de grama: Independentemente do tamanho, qualquer boa equipe é composta por várias pessoas com diferentes habilidades. Enquanto os atacantes no scrum precisam ser grandes e fortes para enfrentar o tackling e o rucking, os backs geralmente são melhores chutadores e corredores mais rápidos.

"Cada um tem uma missão diferente", diz ele. "Agir como uma equipe na SRP também significa deixar os especialistas fazerem seu trabalho. Como equipe, trabalhamos por um objetivo comum, mas não queremos atrapalhar o scrum half ou atrasar os backs. O trabalho em equipe também tem a ver com o respeito à capacidade dos indivíduos."

Uma fonte de inspiração

O rúgbi sempre foi uma fonte de inspiração para Eamonn. Atualmente, sua camisa de jogador foi substituída por uma camisa de árbitro e ele faz parte do Painel de Oficiais de Jogo Emergentes da Liga Europeia de Rugby.

"Ser árbitro é um verdadeiro alívio para o estresse que me ajuda a desligar nos fins de semana, mas, além disso, fortalece minha capacidade de avaliar rapidamente uma situação, tomar uma decisão, agir de acordo com ela e acreditar nela", diz ele.

O tempo pode estar ruim. Os jogadores, técnicos ou espectadores podem se comportar mal. Ainda assim, tenho de manter o controle. Ainda assim, tenho de manter o controle.

Os eventos externos nem sempre podem ser controlados. Nem nos negócios nem no campo de rúgbi. "Como árbitro, estou lá para facilitar o jogo. O tempo pode estar ruim. Os jogadores, técnicos ou espectadores podem se comportar mal. Mesmo assim, tenho de manter o controle. Ainda assim, tenho que manter o controle. Quando o mercado muda e as condições são ruins, um bom líder não deve permitir que fatores externos influenciem seu julgamento. O foco deve permanecer no que você pode realmente influenciar", diz Eamonn.

O amor pelo rúgbi é compartilhado por seu colega de trabalho Tom Roberts, embora Tom goste do jogo no conforto da arquibancada. Tom conheceu e trabalhou para Eamonn em 2001. Sua função atual, Gerente de Projetos para projetos globais de fabricação, é um novo cargo e os dois começaram a trabalhar juntos recentemente.

"Há muitas características que compõem um bom líder e acho que Eamonn exemplifica muitas delas", diz Tom. "O ponto forte que mais aprecio, no entanto, é seu desejo de desenvolver outras pessoas em sua equipe, estimulando-as e dando-lhes oportunidades de crescimento."

Decisivo e claro

Tom acredita que sua própria carreira foi graças à confiança que Eamonn lhe deu.

"Anos atrás, em uma organização diferente, ele me deu meu primeiro cargo de gerência. Mais tarde, isso me permitiu obter um diploma em administração e abriu as portas para uma excelente carreira", diz Tom, acrescentando que valoriza as habilidades interpessoais de Eamonn e sua capacidade de ouvir e refletir.

"Eamonn é orientado por dados e processos e muito claro em relação a metas e estratégias. Ele dá uma direção decisiva e clara, mas também é muito aberto e interessado em receber opiniões do restante da equipe. Isso gera confiança e, com um alto nível de confiança, vem o comprometimento e as equipes de alto desempenho que se esforçam uns pelos outros", diz Tom.

A confiança é algo que Eamonn se esforça para alcançar em muitos níveis. Em sua opinião, os dias do modelo "líder-seguidor" já se foram há muito tempo. Seu objetivo é trabalhar em um modelo "líder-líder", um método que ele aprendeu no livro Turn the ship around (Vire o navio ), do capitão de submarino americano David Marquet.

Meu trabalho é trazer os recursos certos e ajudá-los a implementar a correção que identificaram

Todos que se reportam a Eamonn lideram grupos de pessoas. Seu objetivo é fazer com que elas ajam como líderes e tomem suas próprias decisões. "Quando há uma estrutura real de 'líder-líder', elas me mostram o que pretendem fazer para resolver um determinado problema. Meu trabalho é trazer os recursos certos e ajudá-los a implementar a solução que identificaram", diz ele.

A vantagem, acrescenta Eamonn, é que ele não precisa ter todas as respostas. Seu trabalho é criar um senso de propósito e garantir que todos estejam caminhando na mesma direção.

Iniciar, parar ou manter?

As reuniões diárias do Pulse são uma parte importante da liderança de Eamonn. As reuniões podem durar de cinco a 20 minutos todas as manhãs e dão a ele e aos chefes de departamento a oportunidade de redefinir prioridades, alocar recursos e comunicar o status aos outros.

"Isso funciona muito bem para a minha equipe. Também é um ótimo fórum para novas sugestões. Só temos que nos certificar de que estamos mantendo as boas ideias."

Para obter feedback sobre seu próprio desempenho, Eamonn introduziu um modelo informal usando as palavras Start, Stop e Keep (Iniciar, Parar e Manter). "Bonito, simples e prático", diz ele.

O que os membros de sua equipe têm a dizer sobre ele?

"O que manter é o mais fácil. As pessoas dizem que eu as desafio e elas gostam disso. O que começar? A equipe me pediu para dar um toque mais pessoal", diz ele, e acrescenta: "Suponho que isso se refere à dimensão de liderança da Sandvik, que é ser mais autoconsciente - sempre pensar em como você se apresenta, pois a forma como você age em público tem um impacto pessoal sobre os outros."

As pessoas dizem que eu as desafio e elas gostam disso.

O que ele deveria parar de fazer? Ele deve parar de se esforçar tanto para chegar a conclusões e dar à equipe ainda mais tempo para conversar sobre as coisas antes de tomar uma decisão. A maneira como ele está tentando consertar isso é dar a volta na mesa e certificar-se de que a pessoa quieta também se manifeste antes de tomar uma decisão.

"É importante pedir feedback para desenvolver suas habilidades, tanto nos negócios quanto no campo de rúgbi, onde recebo feedback com videoclipes após cada partida internacional que arbitro. Para ser levado a sério pela sua equipe, seja no esporte ou no trabalho, é preciso agir de acordo com essa opinião", conclui.