Un leadership inspiré du rugby

Alors qu'une équipe de rugby se compose de 15 personnes travaillant ensemble vers un objectif commun, les équipes dirigées par Eamonn Whelan comptent plus de 200 personnes. Le directeur des opérations mondiales de Sandvik Rock Processing Solutions (SRP) Mobiles est basé à Ballygawley, en Irlande du Nord, plaque tournante mondiale de la fabrication d’applications mobiles pour les systèmes de concassage et de criblage. Moins de 10 % des machines produites en Irlande du Nord restent au Royaume-Uni. Cela signifie que ses équipes de production soutiennent les activités internationales en assurant la logistique et le service après-vente partout dans le monde.

Le travail d’équipe repose tout autant sur le respect des capacités de chacun

Eamonn voit de nombreux points communs entre une opération mondiale et un match disputé sur un terrain en gazon : quelle que soit sa taille, toute bonne équipe se compose d’un certain nombre de personnes aux compétences variées. Alors que les avants dans la mêlée doivent être grands et forts pour encaisser les plaquages et les rucks, les arrières sont généralement de meilleurs botteurs et des coureurs plus rapides.

« Chacun a une mission différente », explique-t-il. « Agir en équipe chez SRP, c’est aussi laisser les spécialistes faire leur travail. En tant qu’équipe, on œuvre pour un objectif commun, mais on ne veut pas gêner le demi de mêlée ni ralentir les arrières. Le travail d’équipe, c’est tout autant respecter les capacités de chacun. »

Une source d’inspiration

Le rugby a toujours été une source d’inspiration pour Eamonn. Aujourd’hui, son maillot de joueur a cédé la place à celui d’arbitre et il fait partie du panel des arbitres émergents de la Ligue européenne de rugby.

« Être arbitre est un véritable exutoire qui m’aide à décompresser le week-end, mais au-delà de cela, cela renforce ma capacité à évaluer rapidement une situation, à prendre une décision, à agir en conséquence et à y croire », explique-t-il.

Le temps peut être exécrable. Les joueurs, les entraîneurs ou les spectateurs peuvent se comporter de manière inappropriée. Je dois malgré tout garder le contrôle.

On ne peut pas toujours contrôler les événements extérieurs. Ni dans le monde des affaires, ni sur un terrain de rugby. « En tant qu’arbitre, je suis là pour faciliter le déroulement du match. Le temps peut être exécrable. Les joueurs, les entraîneurs ou les spectateurs peuvent se comporter de manière inappropriée. Je dois malgré tout garder le contrôle. Lorsque le marché évolue et que les conditions sont défavorables, un bon dirigeant ne doit pas laisser des facteurs extérieurs influencer son jugement. Il faut rester concentré sur ce que l’on peut réellement influencer », explique Eamonn.

Son collègue Tom Roberts partage cet amour du rugby, même si Tom préfère profiter du match depuis le confort des tribunes. Tom a rencontré Eamonn pour la première fois et a travaillé pour lui en 2001. Son poste actuel, celui de chef de projet pour les projets de fabrication à l’international, est une fonction nouvelle et les deux hommes ont récemment recommencé à travailler ensemble.

« De nombreuses qualités font un bon dirigeant, et je pense qu’Eamonn en incarne beaucoup », déclare Tom. « Mais la qualité que j’apprécie le plus, c’est sa volonté de faire évoluer les membres de son équipe en les poussant à se dépasser et en leur offrant des opportunités de progression. »

Déterminé et clair

Tom estime que sa propre carrière est le fruit de la confiance qu’Eamonn lui a accordée à l’époque.

« Il y a plusieurs années, au sein d’une autre entreprise, il m’a confié mon premier poste de direction. Cela m’a ensuite permis d’obtenir un diplôme en gestion et m’a ouvert les portes d’une belle carrière », explique Tom, ajoutant qu’il apprécie les compétences relationnelles d’Eamonn ainsi que sa capacité à écouter et à réfléchir.

« Eamonn s’appuie sur les données et les processus, et il est très clair quant aux objectifs et à la stratégie. Il donne des orientations décisives et claires, tout en restant très ouvert et désireux de recueillir les contributions du reste de l’équipe. Cela renforce la confiance, et un niveau élevé de confiance engendre l’engagement et des équipes hautement performantes qui se donnent à fond les unes pour les autres », explique Tom.

La confiance est un objectif qu’Eamonn s’efforce d’atteindre à plusieurs niveaux. Selon lui, l’époque du modèle « leader-subordonné » est révolue depuis longtemps. Son objectif est de travailler selon un modèle « leader-leader », une méthode qu’il a tirée du livre *Turn the ship around* du capitaine de sous-marin américain David Marquet.

Mon rôle consiste à mobiliser les ressources adéquates et à les aider à mettre en œuvre la solution qu’ils ont identifiée

Tous ceux qui relèvent d’Eamonn dirigent des équipes. Son objectif est de les amener à agir en leaders et à prendre leurs propres décisions. « Lorsqu’il existe une véritable structure “leader-leader”, ils me présentent ce qu’ils comptent faire pour résoudre un problème donné. Mon rôle consiste à leur apporter les ressources adéquates et à les aider à mettre en œuvre la solution qu’ils ont identifiée », explique-t-il.

L’avantage, ajoute Eamonn, c’est qu’il n’a pas besoin d’avoir toutes les réponses. Son rôle consiste à créer un sentiment d’utilité et à s’assurer que tout le monde avance dans la même direction.

Commencer, arrêter ou continuer ?

Les réunions quotidiennes « Daily Pulse » constituent un élément important du leadership d’Eamonn. Ces réunions, qui durent entre cinq et vingt minutes chaque matin, lui permettent, ainsi qu’à ses chefs de service, de redéfinir les priorités, d’allouer les ressources et de faire le point avec les autres.

« Cela fonctionne très bien pour mon équipe. C’est également un excellent forum pour les nouvelles suggestions. Nous devons simplement veiller à retenir les bonnes idées. »

Pour recueillir des retours sur ses propres performances, Eamonn a mis en place un modèle informel utilisant les termes « Commencer », « Arrêter » et « Continuer ». « C’est simple, efficace et concret », explique-t-il.

Que disent les membres de son équipe à son sujet ?

« Ce qu’il faut “Conserver”, c’est facile. Les gens disent que je les mets au défi et qu’ils apprécient cela. Et « à commencer » ? L’équipe m’a demandé d’apporter une touche plus personnelle », explique-t-il avant d’ajouter : « Je suppose que cela rejoint la dimension du leadership Sandvik qui consiste à avoir davantage conscience de soi – à toujours réfléchir à l’image que l’on renvoie, car la façon dont on se comporte en public a un impact personnel sur les autres. »

Les gens disent que je les mets au défi et qu’ils apprécient cela.

Que devrait-il cesser de faire ? Il devrait cesser de se précipiter vers des conclusions et laisser à l’équipe encore plus de temps pour discuter avant qu’une décision ne soit finalisée. Pour y remédier, il fait le tour de la table et s’assure que même les plus discrets s’expriment avant de prendre une décision.

« Il est important de demander des retours pour développer ses compétences, tant dans le monde des affaires que sur un terrain de rugby, où je reçois des retours sous forme de clips vidéo après chaque match international que j’arbitre. Pour être pris au sérieux par son équipe – que ce soit dans le sport ou au travail –, il faut tenir compte de ces retours », conclut-il.