Eine vom Rugby gelernte Führung

Während eine Rugbymannschaft aus 15 Personen besteht, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, sind an den Teams, die Eamonn Whelan leitet, mehr als 200 Personen beteiligt. Der Leiter der globalen Aktivitäten von Sandvik Rock Processing Solutions (SRP) Mobiles hat seinen Sitz in Ballygawley, Nordirland, dem globalen Industriezentrum für die Herstellung mobiler Anwendungen für Brech- und Siebanlagen. Weniger als 10 Prozent der in Nordirland produzierten Maschinen verbleiben im Vereinigten Königreich. Das bedeutet, dass seine Produktionsteams internationale Aktivitäten mit Logistik und Aftermarket-Fulfillment in der ganzen Welt unterstützen.

Teamarbeit bedeutet auch, die Fähigkeiten des Einzelnen zu respektieren

Eamonn sieht viele Gemeinsamkeiten zwischen einem globalen Unternehmen und einem Spiel, das auf einem Rasenplatz gespielt wird: Unabhängig von der Größe besteht jedes gute Team aus einer Reihe von Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten. Während die Stürmer im Gedränge groß und stark sein müssen, um das Tackling und Rucking zu übernehmen, sind die Verteidiger in der Regel die besseren Kicker und schnelleren Läufer.

"Jeder hat eine andere Aufgabe", sagt er, und: "Wenn man bei SVB wie ein Team agiert, muss man auch die Spezialisten ihre Arbeit machen lassen. Als Team arbeitet man auf ein gemeinsames Ziel hin, aber man will dem Scrum Half nicht in die Quere kommen oder die Backs ausbremsen. Teamarbeit bedeutet auch, die Fähigkeiten des Einzelnen zu respektieren.

Eine Quelle der Inspiration

Rugby war schon immer eine Quelle der Inspiration für Eamonn. Heute hat er das Trikot des Spielers gegen das des Schiedsrichters getauscht und ist Mitglied des Emerging Match Officials Panel der Europäischen Rugby-Liga.

"Schiedsrichter zu sein, ist ein echter Stressabbau, der mir hilft, am Wochenende abzuschalten, aber außerdem stärkt es meine Fähigkeit, eine Situation schnell einzuschätzen, eine Entscheidung zu treffen, danach zu handeln und an sie zu glauben", sagt er.

Das Wetter kann furchtbar sein. Spieler, Trainer oder Zuschauer können sich schlecht benehmen. Ich muss trotzdem die Kontrolle behalten.

Äußere Ereignisse lassen sich nicht immer kontrollieren. Weder im Geschäftsleben noch auf dem Rugbyfeld: "Als Schiedsrichter bin ich dazu da, das Spiel zu leiten. Das Wetter kann furchtbar sein. Spieler, Trainer oder Zuschauer können sich schlecht benehmen. Ich muss trotzdem die Kontrolle behalten. Wenn sich der Markt verändert und die Bedingungen schlecht sind, darf eine gute Führungskraft ihr Urteil nicht von äußeren Faktoren beeinflussen lassen. Man muss sich auf das konzentrieren, was man tatsächlich beeinflussen kann", sagt Eamonn.

Die Liebe zum Rugby teilt auch sein Kollege Tom Roberts, obwohl er das Spiel lieber von der Tribüne aus verfolgt. Tom lernte Eamonn im Jahr 2001 kennen und arbeitete für ihn. In seiner jetzigen Funktion als Projektmanager für globale Fertigungsprojekte arbeiten die beiden seit kurzem wieder zusammen.

"Es gibt viele Eigenschaften, die eine gute Führungspersönlichkeit ausmachen, und ich denke, Eamonn verkörpert viele davon", sagt Tom. "Die Stärke, die ich jedoch am meisten schätze, ist sein Wunsch, andere in seinem Team zu fördern, indem er sie fordert und ihnen die Möglichkeit gibt, sich zu entwickeln."

Entscheidungsfreudig und klar

Tom glaubt, dass seine eigene Karriere dem Vertrauen zu verdanken ist, das ihm Eamonn einst entgegenbrachte.

"Vor Jahren hat er mir in einem anderen Unternehmen meine erste Führungsrolle übertragen. Das ermöglichte mir später einen Wirtschaftsabschluss und öffnete mir die Tür zu einer großartigen Karriere", sagt Tom und fügt hinzu, dass er Eamonns zwischenmenschliche Fähigkeiten und seine Fähigkeit zuzuhören und zu reflektieren schätzt.

"Eamonn ist daten- und prozessorientiert und hat eine klare Vorstellung von Zielen und Strategien. Er gibt entschiedene und klare Anweisungen, ist aber auch sehr offen und interessiert an den Beiträgen des restlichen Teams. Das schafft Vertrauen, und ein hohes Maß an Vertrauen führt zu Engagement und leistungsstarken Teams, die sich füreinander einsetzen", sagt Tom.

Vertrauen ist etwas, das Eamonn auf vielen Ebenen anstrebt. Seiner Meinung nach sind die Tage des "Führer-Gefolgsmann"-Modells längst gezählt. Sein Ziel ist es, in einem "Leader-Leader"-Modell zu arbeiten - eine Methode, die er aus dem Buch Turn the ship around des amerikanischen U-Boot-Kapitäns David Marquet übernommen hat.

Meine Aufgabe ist es, die richtigen Ressourcen einzubringen und ihnen zu helfen, die von ihnen gefundenen Lösungen umzusetzen

Jeder, der Eamonn unterstellt ist, leitet eine Gruppe von Mitarbeitern. Sein Ziel ist es, dass sie wie Führungskräfte handeln und ihre eigenen Entscheidungen treffen: "Wenn es eine echte 'Leader-Leader'-Struktur gibt, zeigen sie mir, was sie zu tun gedenken, um ein bestimmtes Problem zu lösen. Meine Aufgabe ist es, ihnen die richtigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen und sie bei der Umsetzung der Lösung zu unterstützen, die sie gefunden haben", sagt er.

Das Gute daran ist, dass er nicht alle Antworten kennen muss, fügt Eamonn hinzu. Seine Aufgabe ist es, ein Gefühl der Zielstrebigkeit zu schaffen und dafür zu sorgen, dass alle in dieselbe Richtung gehen.

Starten, stoppen oder beibehalten?

Die täglichen Pulse-Sitzungen sind ein wichtiger Teil von Eamonns Führungstätigkeit. Die Besprechungen können jeden Morgen zwischen fünf und 20 Minuten dauern und geben ihm und seinen Abteilungsleitern die Möglichkeit, neue Prioritäten zu setzen, Ressourcen zuzuweisen und anderen den Status mitzuteilen.

"Das funktioniert wirklich gut für mein Team. Es ist auch ein großartiges Forum für neue Vorschläge. Wir müssen nur darauf achten, dass wir gute Ideen auch behalten.

Um Feedback zu seiner eigenen Leistung zu erhalten, hat Eamonn ein informelles Modell mit den Begriffen Start, Stop und Keep eingeführt: "Nett, einfach und umsetzbar", sagt er.

Was haben seine Teammitglieder über ihn zu sagen?

"Was zu behalten ist, ist das Einfachste. Die Leute sagen, dass ich sie herausfordere, und das gefällt ihnen. Was ist anzufangen? Das Team hat mich gebeten, eine persönlichere Note einzubringen", sagt er und fügt hinzu: "Ich nehme an, das berührt die Sandvik-Führungsdimension, selbstbewusster zu sein - immer daran zu denken, wie man rüberkommt, denn wie man sich in der Öffentlichkeit verhält, hat einen persönlichen Einfluss auf andere."

Die Leute sagen, dass ich sie herausfordere, und das gefällt ihnen.

Was sollte er nicht mehr tun? Er sollte aufhören, so schnell zu einem Ergebnis zu kommen, und dem Team noch mehr Zeit geben, die Dinge zu besprechen, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Er versucht, das Problem zu lösen, indem er am Tisch herumgeht und dafür sorgt, dass auch die ruhige Person das Wort ergreift, bevor er eine Entscheidung trifft.

"Es ist wichtig, um Feedback zu bitten, um seine Fähigkeiten weiterzuentwickeln, sowohl im Geschäftsleben als auch auf dem Rugbyfeld, wo ich nach jedem Länderspiel, das ich als Schiedsrichter leite, ein Feedback mit Videoclips bekomme. Wenn man von seinem Team ernst genommen werden will - sei es im Sport oder im Beruf - muss man auf diesen Input reagieren", schließt er.