Avec pour mission de changer

Franchement, tout n'était pas au top lorsque Maxime Coutat est arrivé à Reynoldsville, aux États-Unis. Certains chiffres n'allaient pas dans le bon sens et les pratiques de gestion auraient gagné à être plus en phase avec le style de leadership de l'entreprise, selon Maxime Coutat, directeur de l'unité de production "Outils ronds" chez Seco, une marque de Sandvik, à Reynoldsville.

D'une certaine manière, c'était une bonne nouvelle : "Cela m'a donné une excellente occasion d'appliquer et de concrétiser ce que je prêche aux autres", déclare Coutat, qui a passé une grande partie de sa vie professionnelle chez Seco à guider les autres sur la manière de créer un lieu de travail sain et optimisé.

Pendant des années, Coutat a voyagé dans le monde entier en tant que consultant interne pour aider les usines Seco ainsi que les clients à améliorer leurs opérations. Le poste de direction à Reynoldsville signifiait qu'il était temps d'agir, d'exécuter ce qu'il avait aidé les autres à visualiser lorsqu'il dirigeait un projet de transformation de l'unité de production chez Seco.

"Lorsque je suis arrivé, je me suis senti très bien accueilli par mon équipe de direction, qui avait un esprit très ouvert et une grande volonté d'améliorer les choses", déclare-t-il.

Le premier défi consistait à obtenir l'adhésion de la main-d'œuvre

Le premier défi a été d'amener une main-d'œuvre peu habituée au changement à se joindre à l'aventure et à partager la vision de transformer l'usine en une entreprise humaine avec un objectif commun : faire de l'unité de production de Reynoldsville une référence en termes de production allégée et de culture d'entreprise.

"Ce n'est pas quelque chose que je peux réaliser seul dans mon bureau. Mon travail a donc consisté à indiquer la direction à suivre et à faire comprendre aux gens que c'est quelque chose que nous faisons ensemble", explique M. Coutat.

Il est convaincu que tout le monde est heureux de contribuer si on lui donne sa chance : "Pour réussir, il faut être accepté et les gens vous testent pour savoir si vous êtes à la hauteur".

L'une de ses premières missions a été d'apprendre à connaître les employés. Au bout de quelques mois seulement, il connaissait la plupart des gens par leur nom. La première mesure importante a consisté à modifier la structure organisationnelle et à faire en sorte que la direction soit plus proche du personnel. Deux chefs d'équipe ont été remplacés par un chef de production, et une nouvelle strate de cinq responsables a été mise en place.

"Cela a bien fonctionné et nous savions que les personnes que nous avions promues avaient les compétences nécessaires. Je pense qu'une partie du succès est due au fait que ce sont ces personnes que les autres auraient choisies également", déclare M. Coutat.

Niagara Cutters fabrique des outils ronds dans la petite ville rurale de Reynoldsville depuis 1976. En 2010, l'usine est devenue une filiale à 100 % de Seco Tools LLC. Deux ans plus tard, Seco Tools a intégré le groupe Sandvik. Parmi les quelque 90 employés, nombreux sont ceux qui travaillent pour l'entreprise depuis plus de 30 ans, et certains depuis plus de 40 ans.

Qui suis-je pour leur dire en quoi consiste leur travail ?

"Ma mission est de m'assurer que tout le monde connaît la direction à suivre et sait comment y contribuer, mais beaucoup étaient tellement habitués à ce qu'on leur dise quoi faire qu'ils n'étaient pas réceptifs aux changements que nous proposions", explique M. Coutat.

Le voyage de transformation en cours n'a pas été facile. Malgré cela, les choses s'améliorent progressivement. Partout, il y a des adeptes de la première heure, ceux qui suivent et ceux qui ne sont pas aussi ouverts aux nouvelles idées. D'après l'expérience de Coutat, ceux qui résistent le plus deviennent souvent les plus grands champions du projet. Il n'est donc pas question pour lui d'abandonner qui que ce soit. Il veut que les gens réussissent.

Améliorer les figures importantes

Timothy Garstka a travaillé en étroite collaboration avec Maxime au cours de cette première année sur le site. Il est contrôleur de l'unité de production/directeur financier et c'est lui qui tenait les rênes en tant que directeur intermédiaire jusqu'à l'arrivée de Maxime. Selon M. Garstka, il y a clairement un avant et un après en ce qui concerne le début du voyage de transformation de Coutat.

"L'objectif était depuis longtemps d'éliminer les cloisonnements entre les différentes parties, mais cela n'a pas abouti avant l'arrivée de Maxime. Il a apporté beaucoup d'énergie positive et a mis l'accent sur les gens. Si vous vous promenez dans la salle aujourd'hui, vous pouvez sentir que l'atmosphère est plus légère. Les gens sont plus engagés et plus heureux", déclare Timothy.

Les indicateurs de performance clés confirment ce qu'ils disent. Il y a un an, l'enquête trimestrielle de l'entreprise montrait que 43 % des employés pensaient que l'entreprise communiquait de manière ouverte et honnête. Le chiffre le plus récent est de 74 %. Au cours de la même période, l'engagement des employés est passé de 60 à 71 %.

Pour améliorer encore ces chiffres, un nouveau programme a été lancé, Life 2. L'objectif de Life 2 est de promouvoir la conviction et l'attente que les gens veulent apporter leur contribution lorsqu'on leur en donne l'occasion. Pour y parvenir, chacun dispose de 30 minutes par jour pour s'améliorer. Trois jours par semaine, 15 minutes de ce temps sont consacrées à la formation à la production allégée, aux techniques de production, à des vidéos inspirantes ou à des visites d'autres usines, afin d'améliorer le travail quotidien.

Mon objectif est de créer un environnement de travail où chacun se sent à l'aise pour discuter de tout

"Nous partageons la stratégie avec tout le monde et nous attribuons à chacun un domaine et un objectif prioritaires, afin qu'il comprenne le lien entre ce qu'il fait chaque jour et l'objectif global de l'entreprise. Nous ne disons plus aux gens ce qu'ils doivent faire, nous leur demandons quelle est leur meilleure contribution", explique M. Coutat.

Maxime Coutat n'est pas le seul à avoir tenté de faire évoluer cette usine. Timothy Garstka explique pourquoi Maxime est sur la voie du succès par sa patience.

"Il écoute les gens et leur donne les moyens de prendre les mesures qu'ils suggèrent, et il sait reconnaître les contributions de chacun", explique-t-il.

Les personnes resteront au centre de l'attention au cours de ce voyage de transformation, afin de s'assurer que ceux qui hésitent encore à changer s'ouvrent aux nouvelles idées.

"Mon objectif est de créer un environnement de travail où chacun se sent à l'aise pour discuter de tout. Nous avons encore un long chemin à parcourir avant que tout le monde ici soit suffisamment à l'aise pour dire au "patron" ce qu'il devrait faire différemment, mais nous y travaillons", déclare Maxime Coutat.