Un liderazgo aprendido del rugby

Mientras que un equipo de rugby está formado por 15 personas que trabajan juntas con un objetivo común, los equipos que dirige Eamonn Whelan cuentan con más de 200 personas. El director de operaciones globales de Sandvik Rock Processing Solutions (SRP) Mobiles tiene su sede en Ballygawley, Irlanda del Norte, el centro industrial mundial para la fabricación de aplicaciones móviles destinadas a sistemas de trituración y cribado. Menos del 10 % de las máquinas fabricadas en Irlanda del Norte se quedan en el Reino Unido. Esto significa que sus equipos de producción dan soporte a las actividades internacionales con servicios de logística y posventa en todo el mundo.

El trabajo en equipo consiste, en igual medida, en respetar la capacidad de cada individuo

Eamonn ve muchos elementos en común entre una operación global y un partido que se juega en un campo de césped: independientemente de su tamaño, cualquier buen equipo está formado por varias personas con habilidades diferentes. Mientras que los delanteros en la melé deben ser grandes y fuertes para soportar los placajes y las disputas por el balón, los zagueros suelen ser mejores pateadores y corredores más rápidos.

«Cada uno tiene una misión diferente», afirma. «Actuar como un equipo en SRP también consiste en dejar que los especialistas hagan su trabajo. Como equipo, trabajas por un objetivo común, pero no quieres entorpecer al medio melé ni ralentizar a los tres cuartos. El trabajo en equipo consiste, en igual medida, en respetar las capacidades de cada persona».

Una fuente de inspiración

El rugby siempre ha sido una fuente de inspiración para Eamonn. Hoy en día, su camiseta de jugador ha dado paso a la de árbitro y forma parte del Panel de Árbitros Emergentes de la Liga Europea de Rugby.

«Ser árbitro es una forma estupenda de liberar estrés que me ayuda a desconectar los fines de semana, pero, además, refuerza mi capacidad para evaluar rápidamente una situación, tomar una decisión, actuar en consecuencia y creer en ella», afirma.

Puede que haga un tiempo horrible. Puede que los jugadores, los entrenadores o los espectadores se comporten mal. Aun así, tengo que mantener el control.

No siempre se pueden controlar los acontecimientos externos. Ni en los negocios ni en el campo de rugby. «Como árbitro, estoy ahí para facilitar el juego. Puede que haga un tiempo horrible. Puede que los jugadores, los entrenadores o los espectadores se comporten mal. Aun así, tengo que mantener el control. Cuando el mercado cambia y las condiciones son adversas, un buen líder no debe permitir que los factores externos influyan en su juicio. Hay que centrarse en aquello sobre lo que realmente se puede influir», afirma Eamonn.

Su compañero de trabajo Tom Roberts comparte su pasión por el rugby, aunque Tom disfruta del partido desde la comodidad de la tribuna. Tom conoció a Eamonn y trabajó para él por primera vez allá por 2001. Su cargo actual, director de proyectos de fabricación global, es un puesto nuevo y ambos han vuelto a trabajar juntos recientemente.

«Hay muchas cualidades que definen a un buen líder y creo que Eamonn encarna muchas de ellas», afirma Tom. «Sin embargo, la cualidad que más valoro es su deseo de desarrollar a los demás miembros de su equipo, exigiéndoles al máximo y dándoles oportunidades para crecer».

Decidido y claro

Tom cree que su propia carrera se debe a la confianza que Eamonn depositó en él en su momento.

«Hace años, en otra organización, me confió mi primer puesto directivo. Eso me permitió más tarde obtener un título en administración de empresas y me abrió las puertas a una gran carrera profesional», explica Tom, quien añade que valora las habilidades interpersonales de Eamonn y su capacidad para escuchar y reflexionar.

«Eamonn se basa en los datos y los procesos, y tiene muy claros los objetivos y la estrategia. Ofrece una orientación decidida y clara, pero también es muy abierto y está dispuesto a escuchar las aportaciones del resto del equipo. Eso genera confianza, y de un alto nivel de confianza se deriva el compromiso y la creación de equipos de alto rendimiento que van más allá por los demás», afirma Tom.

La confianza es algo por lo que Eamonn se esfuerza en muchos niveles. En su opinión, los días del modelo «líder-seguidor» han quedado atrás hace tiempo. Su objetivo es trabajar en un modelo «líder-líder», un método que aprendió del libro *Turn the ship around* (Da la vuelta al barco), del capitán de submarino estadounidense David Marquet.

Mi trabajo consiste en aportar los recursos adecuados y ayudarles a poner en práctica la solución que han identificado

Todos los que dependen de Eamonn dirigen grupos de personas. Su objetivo es que actúen como líderes y tomen sus propias decisiones. «Cuando existe una verdadera estructura de “líder-líder”, ellos me muestran qué pretenden hacer para abordar un problema concreto. Mi trabajo consiste en aportar los recursos adecuados y ayudarles a poner en práctica la solución que han identificado», afirma.

La ventaja, añade Eamonn, es que no tiene que tener todas las respuestas. Su trabajo consiste en crear un sentido de propósito y asegurarse de que todos avancen en la misma dirección.

¿Empezar, parar o continuar?

Las reuniones diarias «Daily Pulse» son una parte importante del liderazgo de Eamonn. Estas reuniones pueden durar entre cinco y veinte minutos cada mañana, y le brindan a él y a sus jefes de departamento la oportunidad de replantear las prioridades, asignar recursos y comunicar el estado de las cosas al resto.

«Esto funciona muy bien para mi equipo. También es un foro estupendo para nuevas sugerencias. Solo tenemos que asegurarnos de quedarnos con las buenas ideas».

Para recabar opiniones sobre su propio rendimiento, Eamonn ha introducido un modelo informal que utiliza las palabras «Empezar», «Dejar de hacer» y «Seguir haciendo». «Es bueno, sencillo y se puede poner en práctica», afirma.

¿Qué opinan de él los miembros de su equipo?

«Lo que hay que “mantener” es lo más fácil. La gente dice que les planteo retos y que eso les gusta. ¿Qué hay que «empezar»? El equipo me ha pedido que aporte un toque más personal», afirma, y añade: «Supongo que eso tiene que ver con la dimensión del liderazgo de Sandvik de ser más consciente de uno mismo: pensar siempre en la impresión que causas, ya que tu comportamiento en público tiene un impacto personal en los demás».

La gente dice que les planteo retos y que eso les gusta.

¿Qué debería dejar de hacer? Debería dejar de precipitarse tanto a la hora de llegar a conclusiones y dar al equipo aún más tiempo para debatir las cosas antes de tomar una decisión definitiva. La forma en que está intentando solucionarlo es dar una vuelta por la mesa y asegurarse de que también hablen las personas más calladas antes de tomar una decisión.

«Es importante pedir opiniones para desarrollar tus habilidades, tanto en los negocios como en el campo de rugby, donde recibo comentarios con vídeos después de cada partido internacional que arbitro. Para que tu equipo te tome en serio —ya sea en el deporte o en el trabajo— tienes que actuar en función de esas opiniones», concluye.