Una leadership imparata dal rugby

Mentre una squadra di rugby è composta da 15 persone che collaborano per raggiungere un obiettivo comune, i team guidati da Eamonn Whelan coinvolgono oltre 200 persone. Il responsabile delle operazioni globali di Sandvik Rock Processing Solutions (SRP) Mobiles ha sede a Ballygawley, nell’Irlanda del Nord, centro nevralgico mondiale del settore per la produzione di applicazioni mobili per sistemi di frantumazione e vagliatura. Meno del 10% delle macchine prodotte in Irlanda del Nord rimane nel Regno Unito. Ciò significa che i suoi team di produzione supportano le attività internazionali con servizi logistici e di assistenza post-vendita in tutto il mondo.

Il lavoro di squadra consiste anche nel rispettare le capacità dei singoli

Eamonn vede molti elementi in comune tra un’operazione globale e una partita giocata su un campo in erba: indipendentemente dalle dimensioni, ogni buona squadra è composta da un numero di persone con competenze diverse. Mentre gli avanti nella mischia devono essere grandi e forti per resistere ai placcaggi e ai ruck, i tre quarti di solito sono più abili nei calci e più veloci nella corsa.

«Ognuno ha una missione diversa», afferma. «Agire come una squadra in SRP significa anche lasciare che gli specialisti facciano il loro lavoro. Come squadra si lavora per un obiettivo comune, ma non si vuole intralciare il mediano di mischia o rallentare i tre quarti. Il lavoro di squadra consiste anche nel rispettare le capacità dei singoli».

Una fonte di ispirazione

Il rugby è sempre stato una fonte di ispirazione per Eamonn. Oggi la sua maglia da giocatore è stata sostituita da quella da arbitro e fa parte del Panel degli arbitri emergenti della European Rugby League.

«Fare l’arbitro è un vero e proprio antistress che mi aiuta a staccare la spina nei fine settimana, ma oltre a questo rafforza la mia capacità di valutare rapidamente una situazione, prendere una decisione, agire di conseguenza e crederci», afferma.

Il tempo potrebbe essere pessimo. Giocatori, allenatori o spettatori potrebbero comportarsi male. Devo comunque mantenere il controllo.

Non sempre è possibile controllare gli eventi esterni. Né nel mondo degli affari né sul campo da rugby. “Come arbitro, il mio ruolo è quello di facilitare lo svolgimento della partita. Il tempo potrebbe essere pessimo. Giocatori, allenatori o spettatori potrebbero comportarsi male. Devo comunque mantenere il controllo. Quando il mercato cambia e le condizioni sono avverse, un buon leader non deve lasciare che fattori esterni influenzino il proprio giudizio. L’attenzione deve rimanere su ciò su cui si può effettivamente influire», afferma Eamonn.

L’amore per il rugby è condiviso dal suo collega Tom Roberts, anche se Tom si gode la partita comodamente dalla tribuna. Tom ha conosciuto Eamonn e ha lavorato per lui per la prima volta nel 2001. Il suo ruolo attuale, Project Manager per i progetti di produzione globali, è una nuova posizione e i due hanno recentemente ricominciato a lavorare insieme.

«Ci sono molte caratteristiche che contraddistinguono un buon leader e penso che Eamonn ne incarni molte», afferma Tom. «La qualità che apprezzo di più, però, è il suo desiderio di far crescere i membri del suo team, spingendoli oltre i propri limiti e offrendo loro opportunità di sviluppo».

Deciso e chiaro

Tom ritiene che la propria carriera sia stata possibile grazie alla fiducia che Eamonn gli ha riposto in passato.

«Anni fa, in un’altra organizzazione, mi ha affidato il mio primo ruolo dirigenziale. Questo mi ha poi permesso di conseguire una laurea in economia e mi ha aperto le porte a una brillante carriera», dice Tom, aggiungendo di apprezzare le capacità interpersonali di Eamonn e la sua abilità nell’ascoltare e riflettere.

«Eamonn è orientato ai dati e ai processi ed è molto chiaro riguardo agli obiettivi e alla strategia. Fornisce indicazioni decisive e chiare, ma è anche molto aperto e desideroso di ricevere input dal resto del team. Questo crea fiducia, e da un alto livello di fiducia derivano l’impegno e team altamente performanti che si danno da fare l’uno per l’altro», afferma Tom.

La fiducia è qualcosa che Eamonn si impegna a costruire su molti livelli. A suo avviso, i tempi del modello “leader-seguace” sono ormai lontani. Il suo obiettivo è lavorare secondo un modello “leader-leader”, un approccio che ha tratto dal libro *Turn the ship around* del capitano di sottomarino americano David Marquet.

Il mio compito è fornire le risorse giuste e aiutarli ad attuare la soluzione che hanno individuato

Tutti coloro che fanno capo a Eamonn guidano gruppi di persone. Il suo obiettivo è far sì che agiscano come leader e prendano le proprie decisioni. «Quando esiste una vera struttura “leader-leader”, sono loro a mostrarmi cosa intendono fare per affrontare un determinato problema. Il mio compito è fornire le risorse giuste e aiutarli ad attuare la soluzione che hanno individuato», afferma.

Il vantaggio, aggiunge Eamonn, è che non deve avere tutte le risposte. Il suo compito è creare un senso di scopo e assicurarsi che tutti procedano nella stessa direzione.

Avviare, interrompere o proseguire?

Le riunioni quotidiane “Daily Pulse” sono una parte importante della leadership di Eamonn. Le riunioni possono durare dai cinque ai 20 minuti ogni mattina e offrono a lui e ai suoi responsabili di reparto l’opportunità di ridefinire le priorità, allocare le risorse e comunicare lo stato di avanzamento agli altri.

«Questo sistema funziona davvero bene per il mio team. È anche un’ottima occasione per raccogliere nuovi suggerimenti. Dobbiamo solo assicurarci di tenere da parte le idee valide».

Per ottenere un feedback sulle proprie prestazioni, Eamonn ha introdotto un modello informale che utilizza le parole “Iniziare”, “Smettere” e “Continuare”. “Bello, semplice e concreto”, afferma.

Cosa dicono di lui i membri del suo team?

«Cosa “Keep” è la parte facile. Le persone dicono che le metto alla prova e questo gli piace. Cosa ‘Start’? Il team mi ha chiesto di dare un tocco più personale», dice, e aggiunge: «Immagino che questo tocchi la dimensione della leadership di Sandvik che invita a una maggiore consapevolezza di sé – a pensare sempre a come ci si presenta, poiché il modo in cui ci si comporta in pubblico ha un impatto personale sugli altri».

La gente dice che li metto alla prova e che questo gli piace.

Cosa dovrebbe smettere di fare? Dovrebbe smettere di spingere così tanto per arrivare a una conclusione e dare al team ancora più tempo per discutere le cose prima che una decisione sia definitiva. Il modo in cui sta cercando di risolvere questo aspetto è fare il giro del tavolo e assicurarsi che anche la persona più silenziosa esprima la propria opinione prima di prendere una decisione.

«È importante chiedere un feedback per sviluppare le proprie competenze, sia nel mondo degli affari che sul campo da rugby, dove ricevo un feedback tramite filmati dopo ogni partita internazionale che arbitro. Per essere preso sul serio dalla propria squadra – nello sport o al lavoro – bisogna mettere in pratica quel feedback», conclude.