Con la misión de cambiar

Francamente, no todo era de primera cuando Maxime Coutat llegó a Reynoldsville (EE.UU.). Según Maxime Coutat, Director de la Unidad de Producción de Herramientas Redondas de Seco, una marca de Sandvik, en Reynoldsville, algunas cifras iban en la dirección equivocada y las prácticas de gestión se habrían beneficiado de estar más en consonancia con el estilo de liderazgo de la empresa.

En cierto modo, fue una buena noticia: "Me dio una gran oportunidad de aplicar y hacer realidad lo que he estado predicando a los demás", dice Coutat, que ha pasado gran parte de su vida laboral en Seco, orientando a otros sobre cómo crear un lugar de trabajo saludable y optimizado.

Durante años, Coutat había viajado por todo el mundo como consultor interno para ayudar a las plantas de Seco y a los clientes a mejorar sus operaciones. El puesto directivo en Reynoldsville significaba que había llegado el momento de cumplir; de ejecutar lo que ayudó a otros a visualizar mientras dirigía un proyecto de Transformación de la Unidad de Producción en Seco.

"Cuando llegué, me sentí muy bien acogido por mi equipo directivo, que tenía una mentalidad muy abierta y una gran voluntad de mejorar las cosas", afirma.

El primer reto fue conseguir la incorporación de la mano de obra

El primer reto fue conseguir que una plantilla poco acostumbrada al cambio se sumara al viaje y compartiera la visión de convertir la fábrica en una empresa de personas con un objetivo común: transformar la unidad de producción de Reynoldsville en una referencia en cuanto a producción ajustada y cultura de empresa.

"Esto no es algo que pueda conseguir yo solo en mi despacho. De ahí que mi trabajo haya consistido en señalar la dirección y hacer comprender a la gente que esto es algo que hacemos juntos", afirma Coutat.

Está convencido de que todo el mundo está dispuesto a contribuir si se le da una oportunidad: "Pero para tener éxito, tienes que ser aceptado y la gente te pone a prueba para saber si estás a la altura".

Una de sus primeras misiones fue conocer a la gente de la planta. En un par de meses ya conocía a la mayoría por su nombre. El primer gran paso fue cambiar la estructura organizativa y acercar la dirección a la gente. Dos supervisores de turno se convirtieron en un jefe de producción y se introdujo un nuevo nivel de cinco gerentes.

"Funcionó bien, y sabíamos que las personas que ascendíamos tenían la competencia necesaria. Creo que parte del éxito fue que eran las personas que los demás también habrían elegido", afirma Coutat.

Niagara Cutters fabrica herramientas redondas en la pequeña localidad rural de Reynoldsville desde 1976. En 2010, la planta se convirtió en filial al 100% de Seco Tools LLC. Dos años después, Seco Tools pasó a formar parte del Grupo Sandvik. Muchos de los cerca de 90 empleados llevan en la empresa más de 30 años, y algunos más de 40 años.

¿Quién soy yo para decirles cuál es su trabajo?

"Mi misión es asegurarme de que todos conocen la dirección y saben cómo contribuir, pero muchos estaban tan acostumbrados a que se les dijera lo que tenían que hacer que no eran receptivos a los cambios que proponíamos", afirma Coutat.

El proceso de transformación no ha sido fácil. Aun así, las cosas van mejorando poco a poco. En todos los lugares hay adoptadores tempranos, los que siguen y el grupo que no está tan abierto a las nuevas ideas. Según la experiencia de Coutat, los que más se resisten suelen convertirse en los mayores defensores del proyecto. Por eso no renuncia a nadie. Quiere que la gente triunfe.

Mejorar las figuras importantes

Timothy Garstka ha trabajado estrechamente con Maxime en este primer año en la obra. Es Controlador de la Unidad de Producción/Director Financiero y la persona que llevaba las riendas como director intermedio hasta la llegada de Maxime. Garstka afirma que hay un claro antes y un después en relación con el inicio de este viaje de transformación de Coutat.

"La intención había sido durante mucho tiempo derribar los silos entre las distintas partes, pero esto no se consiguió hasta que llegó Maxime. Aportó mucha energía positiva y centró la atención en las personas. Si uno camina hoy por la sala, puede sentir que el ambiente es más ligero. La gente está más comprometida y feliz", dice Timothy.

Los KPI corroboran lo que dicen. Hace un año, la encuesta trimestral de la empresa mostraba que el 43% de la plantilla pensaba que la empresa tenía una comunicación abierta y honesta. La última cifra es del 74%. En el mismo periodo, el compromiso de los empleados pasó del 60% al 71%.

Para mejorar aún más estas cifras, se ha puesto en marcha un nuevo programa, Life 2. El objetivo de Life 2 es promover la creencia y la expectativa de que la gente quiere contribuir una vez que se le da la oportunidad. Para lograrlo, se asignan a cada persona 30 minutos al día para mejorar. Tres días a la semana, 15 minutos de ese tiempo se dedican a formación en fabricación ajustada, técnicas de producción o vídeos inspiradores o visitas a otras plantas, para mejorar el trabajo diario.

Mi objetivo es crear un entorno de trabajo en el que todos se sientan cómodos hablando de todo

"Compartimos la estrategia con todo el mundo y damos a cada persona un área de interés y un objetivo de interés, para hacerles ver la relación entre lo que hacen cada día y el objetivo general de la empresa. Ya no decimos a la gente lo que tiene que hacer, sino que les preguntamos cuál es su mejor contribución", afirma Coutat.

Maxime Coutat no es el único que ha intentado impulsar el cambio en esta planta. La explicación de Timothy Garstka de por qué Maxime está en el camino del éxito es su paciencia.

"Escucha a la gente y la anima a emprender las acciones que le sugieren, y es bueno reconociendo a las personas por sus contribuciones", afirma.

Las personas seguirán en el punto de mira en este viaje de transformación, para asegurarse de que los que aún dudan sobre el cambio se abren a las nuevas ideas.

"Mi objetivo es crear un entorno de trabajo en el que todos se sientan cómodos hablando de todo. Aún nos queda un largo camino por recorrer antes de que todo el mundo aquí se sienta lo suficientemente cómodo como para decirle al 'jefe' lo que debería hacer de otra manera, pero estamos trabajando en ello", afirma Maxime Coutat.