Un liderazgo aprendido del rugby

Mientras que un equipo de rugby está formado por 15 personas que trabajan juntas por un objetivo común, en los equipos que dirige Eamonn Whelan participan más de 200 personas. El jefe de operaciones globales de Sandvik Rock Processing Solutions (SRP) Mobiles tiene su sede en Ballygawley, Irlanda del Norte, el centro mundial de la industria de fabricación de aplicaciones móviles para sistemas de trituración y cribado. Menos del 10% de las máquinas producidas en Irlanda del Norte se quedan en el Reino Unido. Esto significa que sus equipos de producción apoyan las actividades internacionales con la logística y los servicios posventa en todo el mundo.

El trabajo en equipo es tanto como respetar la capacidad de los individuos

Eamonn ve muchos elementos comunes entre una operación global y un partido jugado en un campo de hierba: Independientemente de su tamaño, todo buen equipo está formado por varias personas con habilidades diferentes. Mientras que los delanteros del scrum tienen que ser grandes y fuertes para asumir el placaje y el rucking, los backs suelen ser mejores pateadores y corredores más veloces.

"Actuar como un equipo en SRP también consiste en dejar que los especialistas hagan su trabajo. Como equipo se trabaja por un objetivo común, pero no se quiere estorbar al medio scrum ni frenar a los backs. El trabajo en equipo consiste también en respetar la capacidad de los individuos".

Una fuente de inspiración

El rugby siempre ha sido una fuente de inspiración para Eamonn. En la actualidad, su camiseta de jugador ha sido sustituida por la de árbitro y forma parte del Panel de Oficiales de Partido Emergentes de la Liga Europea de Rugby.

"Ser árbitro es un auténtico liberador de estrés que me ayuda a desconectar los fines de semana, pero además refuerza mi capacidad para evaluar rápidamente una situación, tomar una decisión, actuar en consecuencia y creer en ella", afirma.

El tiempo puede ser horrible. Los jugadores, entrenadores o espectadores pueden comportarse mal. Aún así tengo que mantener el control.

Los acontecimientos externos no siempre se pueden controlar. Como árbitro, estoy ahí para facilitar el juego. El tiempo puede ser horrible. Los jugadores, entrenadores o espectadores pueden comportarse mal. Aun así, tengo que mantener el control. Cuando el mercado cambia y las condiciones son malas, un buen líder no debe dejar que los factores externos influyan en su juicio. Hay que centrarse en lo que realmente se puede influir", afirma Eamonn.

Su amor por el rugby es compartido por su compañero de trabajo Tom Roberts, aunque Tom disfruta del juego desde la comodidad de la tribuna. Tom conoció a Eamonn y trabajó con él por primera vez en 2001. Su puesto actual, Director de Proyectos para proyectos globales de fabricación, es un nuevo cargo y los dos empezaron a trabajar juntos de nuevo hace poco.

"Hay muchos rasgos que conforman a un buen líder y creo que Eamonn ejemplifica muchos de ellos", dice Tom, "aunque el punto fuerte que más aprecio es su deseo de desarrollar a los demás en su equipo, exigiéndoles y dándoles oportunidades para crecer".

Decisivo y claro

Tom cree que su propia carrera fue gracias a la confianza que le dio en su día Eamonn.

"Hace años, en una organización diferente, me dio mi primer puesto directivo. Eso me permitió más tarde obtener un título en empresariales y me abrió las puertas a una gran carrera", dice Tom, que añade que valora las habilidades interpersonales de Eamonn y su capacidad para escuchar y reflexionar.

"Eamonn se guía por los datos y los procesos, y tiene muy claros los objetivos y la estrategia. Imparte directrices claras y decisivas, pero también es muy abierto y está dispuesto a recibir aportaciones del resto del equipo. Eso genera confianza, y con un alto nivel de confianza viene el compromiso y los equipos de alto rendimiento que hacen un esfuerzo adicional por los demás", dice Tom.

La confianza es algo que Eamonn se esfuerza por conseguir a muchos niveles. En su opinión, los días del modelo "líder-seguidor" han quedado atrás. Su objetivo es trabajar con un modelo "líder-líder", un método que aprendió del libro Turn the ship around, del capitán de submarino estadounidense David Marquet.

Mi trabajo consiste en aportar los recursos adecuados y ayudarles a poner en práctica la solución que han identificado"

Todos los que dependen de Eamonn dirigen grupos de personas. Su objetivo es que actúen como líderes y tomen sus propias decisiones: "Cuando hay una verdadera estructura 'líder-líder', me muestran lo que piensan hacer para solucionar un determinado problema. Mi trabajo consiste en aportar los recursos adecuados y ayudarles a poner en práctica la solución que han identificado", afirma.

La ventaja, añade Eamonn, es que él no tiene por qué tener todas las respuestas. Su trabajo consiste en crear un sentido de propósito y asegurarse de que todos van en la misma dirección.

¿Empezar, parar o mantener?

Las reuniones diarias de Pulse son una parte importante del liderazgo de Eamonn. Las reuniones pueden durar entre cinco y veinte minutos cada mañana, y le dan a él y a sus jefes de departamento la oportunidad de volver a establecer prioridades, asignar recursos y comunicar la situación a los demás.

"Funciona muy bien para mi equipo. También es un gran foro para nuevas sugerencias. Sólo tenemos que asegurarnos de retener las buenas ideas".

Para obtener feedback sobre su propio rendimiento, Eamonn ha introducido un modelo informal que utiliza las palabras Start (empezar), Stop (parar) y Keep (mantener): "Bonito, sencillo y procesable", dice.

¿Qué opinan de él los miembros de su equipo?

"Qué mantener es lo más fácil. La gente dice que les planteo retos y eso les gusta. ¿Qué empezar? El equipo me ha pedido que aporte un toque más personal", dice, y añade: "Supongo que eso tiene que ver con la dimensión de liderazgo de Sandvik: ser más consciente de uno mismo, pensar siempre en la imagen que das, ya que la forma en que actúas en público tiene un impacto personal en los demás".

La gente dice que les desafío y eso les gusta".

¿Qué debería dejar de hacer? Debería dejar de ir tan deprisa hacia las conclusiones y dar más tiempo al equipo para hablar las cosas antes de tomar una decisión. El modo en que intenta solucionarlo es sentarse a la mesa y asegurarse de que la persona callada también habla antes de tomar una decisión.

"Es importante pedir feedback para desarrollar tus habilidades, tanto en los negocios como en el campo de rugby, donde recibo feedback con videoclips después de cada internacional que arbitro. Para que tu equipo te tome en serio, en el deporte o en el trabajo, tienes que actuar en consecuencia", concluye.