Una leadership imparata dal rugby

Mentre una squadra di rugby è composta da 15 persone che lavorano insieme per un obiettivo comune, i team guidati da Eamonn Whelan coinvolgono più di 200 persone. Il responsabile delle operazioni globali di Sandvik Rock Processing Solutions (SRP) Mobiles ha sede a Ballygawley, nell'Irlanda del Nord, il centro industriale globale per la produzione di applicazioni mobili per sistemi di frantumazione e vagliatura. Meno del 10% delle macchine prodotte in Irlanda del Nord rimane nel Regno Unito. Ciò significa che i suoi team di produzione supportano le attività internazionali con la logistica e l'aftermarket in tutto il mondo.

Il lavoro di squadra si basa sul rispetto delle capacità dei singoli

Eamonn vede molti elementi comuni tra un'operazione globale e una partita giocata su un campo d'erba: Indipendentemente dalle dimensioni, ogni buona squadra è composta da un certo numero di persone con abilità diverse. Mentre gli attaccanti della mischia devono essere grandi e forti per affrontare i placcaggi e le rucking, gli indiani di solito sono calciatori migliori e corridori più veloci.

"Ognuno ha una missione diversa", dice, "ma agire come una squadra alla SRP significa anche lasciare che gli specialisti facciano il loro lavoro. Come squadra si lavora per un obiettivo comune, ma non si vuole intralciare il mediano di mischia o rallentare i backs. Il lavoro di squadra si basa anche sul rispetto delle capacità dei singoli".

Una fonte di ispirazione

Il rugby è sempre stato una fonte di ispirazione per Eamonn. Oggi la sua maglia da giocatore è stata sostituita da quella di arbitro e fa parte dell'Emerging Match Officials Panel della European Rugby League.

"Fare l'arbitro è un vero e proprio antistress che mi aiuta a staccare la spina nei fine settimana, ma oltre a questo rafforza la mia capacità di valutare rapidamente una situazione, prendere una decisione, agire di conseguenza e crederci", dice.

Il tempo può essere pessimo. I giocatori, gli allenatori o gli spettatori possono comportarsi male. Devo comunque mantenere il controllo.

Gli eventi esterni non possono essere sempre controllati. Né negli affari né sul campo da rugby: "Come arbitro sono lì per facilitare il gioco. Il tempo può essere pessimo. I giocatori, gli allenatori o gli spettatori possono comportarsi male. Devo comunque mantenere il controllo. Quando il mercato cambia e le condizioni sono avverse, un buon leader non deve lasciare che i fattori esterni influenzino il suo giudizio. Bisogna concentrarsi su ciò che si può effettivamente influenzare", dice Eamonn.

L'amore per il rugby è condiviso dal suo collega Tom Roberts, anche se Tom si diverte a giocare comodamente in tribuna. Tom ha conosciuto e lavorato per Eamonn nel 2001. Il suo ruolo attuale, Project Manager per progetti di produzione globali, è una nuova posizione e i due hanno recentemente ricominciato a lavorare insieme.

"Ci sono molte caratteristiche che rendono un buon leader e credo che Eamonn ne esemplifichi molte", dice Tom. "Il punto di forza che apprezzo di più, però, è il suo desiderio di far crescere gli altri membri del suo team, mettendoli alla prova e dando loro opportunità di crescita".

Deciso e chiaro

Tom ritiene che la sua carriera sia dovuta alla fiducia che Eamonn gli ha accordato.

"Anni fa, in un'altra organizzazione, mi ha affidato il mio primo ruolo dirigenziale. In seguito mi ha permesso di conseguire una laurea in economia e mi ha aperto le porte di una grande carriera", afferma Tom, aggiungendo di apprezzare le capacità interpersonali di Eamonn e la sua abilità di ascoltare e riflettere.

"Eamonn è orientato ai dati e ai processi e ha le idee molto chiare su obiettivi e strategia. Dà una direzione decisa e chiara, ma è anche molto aperto e desideroso di ricevere input dal resto del team. Questo crea fiducia, e con un alto livello di fiducia nascono l'impegno e i team ad alte prestazioni che fanno il massimo per gli altri", dice Tom.

La fiducia è un obiettivo che Eamonn si sforza di raggiungere a molti livelli. A suo avviso, i tempi del modello "leader-seguace" sono ormai lontani. Il suo obiettivo è lavorare secondo un modello "leader-leader", un metodo che ha tratto dal libro Turn the ship around del capitano di sottomarini americano David Marquet.

Il mio compito è portare le risorse giuste e aiutarli a implementare la soluzione che hanno identificato"

Tutti coloro che fanno capo a Eamonn guidano gruppi di persone. Il suo obiettivo è farli agire come leader e prendere le proprie decisioni: "Quando c'è una vera struttura 'leader-leader', mi mostrano cosa intendono fare per affrontare un determinato problema. Il mio compito è portare le risorse giuste e aiutarli a implementare la soluzione che hanno individuato", dice.

Il lato positivo, aggiunge Eamonn, è che non deve avere tutte le risposte. Il suo compito è quello di creare un senso di responsabilità e di assicurarsi che tutti vadano nella stessa direzione".

Iniziare, interrompere o continuare?

Le riunioni quotidiane di Pulse sono una parte importante della leadership di Eamonn. Le riunioni possono durare dai cinque ai 20 minuti ogni mattina e danno a lui e ai suoi capi reparto l'opportunità di ridefinire le priorità, assegnare le risorse e comunicare lo stato di avanzamento agli altri.

"Funziona molto bene per il mio team. È anche un ottimo forum per nuovi suggerimenti. Dobbiamo solo assicurarci di mantenere le buone idee".

Per ottenere un feedback sulle proprie prestazioni, Eamonn ha introdotto un modello informale che utilizza le parole Start, Stop e Keep: "Bello, semplice e fattibile", dice.

Che cosa dicono di lui i membri del suo team?

"Cosa mantenere è il più facile. Le persone dicono che li metto alla prova e questo piace loro. Cosa iniziare? Il team mi ha chiesto di dare un tocco più personale", dice e aggiunge: "Suppongo che questo riguardi la dimensione della leadership Sandvik: essere più consapevoli di se stessi, pensare sempre a come ci si presenta, perché il modo in cui ci si comporta in pubblico ha un impatto personale sugli altri".

Le persone dicono che li metto alla prova e che a loro piace.

Cosa dovrebbe smettere di fare? Dovrebbe smetterla di arrivare alle conclusioni e dare alla squadra più tempo per discutere prima di prendere una decisione definitiva. Il modo in cui sta cercando di risolvere questo problema è di girare intorno al tavolo e assicurarsi che anche la persona silenziosa parli prima di prendere una decisione.

"È importante chiedere un feedback per sviluppare le proprie capacità, nel lavoro come sul campo da rugby, dove ricevo un feedback con video clip dopo ogni internazionale che arbitro. Per essere presi sul serio dal proprio team, nello sport come nel lavoro, è necessario agire sulla base di questi input", conclude.