Con la missione di cambiare

Quando Maxime Coutat è arrivato a Reynoldsville, negli Stati Uniti, tutto non era al top. Secondo Maxime Coutat, Direttore dell'Unità di Produzione Utensili Tondi di Seco, un marchio Sandvik, a Reynoldsville, alcune figure si stavano muovendo nella direzione sbagliata e le pratiche di gestione avrebbero beneficiato di essere più in linea con lo stile di leadership dell'azienda.

In un certo senso, questa è stata una buona notizia: "Mi ha dato una grande opportunità di applicare e rendere reale ciò che ho predicato agli altri", dice Coutat, che ha trascorso gran parte della sua vita lavorativa alla Seco, guidando gli altri su come creare un ambiente di lavoro sano e ottimizzato.

Per anni, Coutat ha viaggiato in tutto il mondo come consulente interno per aiutare gli stabilimenti Seco e i clienti a migliorare le loro operazioni. La posizione dirigenziale a Reynoldsville significava che era giunto il momento di fare i conti, di realizzare ciò che aveva aiutato gli altri a visualizzare mentre gestiva un progetto di trasformazione dell'unità di produzione alla Seco.

"Quando sono arrivato, mi sono sentito davvero accolto dal mio team di gestione, che aveva una mentalità molto aperta e una grande volontà di migliorare le cose", dice.

La prima sfida è stata quella di coinvolgere la forza lavoro

La prima sfida è stata quella di convincere la forza lavoro, non molto abituata al cambiamento, a unirsi al viaggio e a condividere la visione di trasformare la fabbrica in un'azienda di persone con un obiettivo comune: trasformare l'unità produttiva di Reynoldsville in un punto di riferimento in termini di produzione snella e cultura aziendale.

"Non è un obiettivo che posso raggiungere da solo nel mio ufficio. Per questo il mio compito è stato quello di indicare la direzione e far capire alle persone che si tratta di qualcosa che facciamo insieme", dice Coutat.

È convinto che tutti siano felici di contribuire se viene data loro una possibilità: "Per avere successo, però, bisogna essere accettati e le persone ti mettono alla prova per capire se sei all'altezza del compito".

Una delle sue prime missioni è stata quella di conoscere le persone del piano. Dopo solo un paio di mesi conosceva la maggior parte delle persone per nome. La prima grande mossa è stata quella di cambiare la struttura organizzativa e rendere il management più vicino alle persone. Due supervisori di turno sono diventati un responsabile di produzione ed è stato introdotto un nuovo livello di cinque manager.

"Ha funzionato bene e sapevamo che le persone promosse avevano le competenze necessarie. Credo che parte del successo sia dovuto al fatto che queste persone sarebbero state scelte anche dagli altri", afferma Coutat.

Niagara Cutters produce utensili tondi nella piccola città rurale di Reynoldsville dal 1976. Nel 2010 lo stabilimento è diventato una filiale interamente controllata da Seco Tools LLC. Due anni dopo, Seco Tools è entrata a far parte del Gruppo Sandvik. Molti dei circa 90 dipendenti lavorano per l'azienda da più di 30 anni, alcuni da più di 40. Chi sono io per dire loro quali sono i loro diritti?

Chi sono io per dire loro qual è il loro lavoro?

"La mia missione è assicurarmi che tutti conoscano la direzione e sappiano come contribuire, ma molti erano così abituati a sentirsi dire cosa fare che non hanno accettato i cambiamenti che abbiamo proposto", spiega Coutat.

Il viaggio di trasformazione in corso non è stato facile. Tuttavia, le cose stanno gradualmente migliorando. In tutti i luoghi ci sono gli early adopters, quelli che seguono e il gruppo che non è altrettanto aperto alle nuove idee. Secondo l'esperienza di Coutat, coloro che oppongono maggiore resistenza spesso diventano i più grandi campioni del progetto. Quindi, non ha intenzione di rinunciare a nessuno. Vuole che le persone abbiano successo.

Migliorare le figure importanti

Timothy Garstka ha lavorato a stretto contatto con Maxime in questo primo anno in cantiere. È il controllore dell'unità di produzione/responsabile finanziario e la persona che ha tenuto le redini come manager intermedio fino all'arrivo di Maxime. Garstka afferma che c'è un chiaro prima e dopo in relazione all'inizio di questo viaggio di trasformazione della Coutat.

"L'intenzione era da tempo quella di abbattere i silos tra le diverse parti, ma questo non è riuscito fino all'arrivo di Maxime. Ha portato molta energia positiva e ha messo al centro dell'attenzione le persone. Se si cammina per la sala oggi, si può sentire che l'atmosfera è più leggera. Le persone sono più impegnate e più felici", afferma Timothy.

I KPI confermano ciò che dicono. Un anno fa, il sondaggio aziendale trimestrale mostrava che il 43% dei dipendenti riteneva che l'azienda avesse una comunicazione aperta e onesta. Il dato più recente è del 74%. Nello stesso periodo, il coinvolgimento dei dipendenti è passato dal 60 al 71%.

Per migliorare ulteriormente queste cifre, è stato lanciato un nuovo programma, Life 2. L'obiettivo di Life 2 è quello di promuovere la comunicazione aperta e onesta tra i dipendenti. L'obiettivo di Life 2 è promuovere la convinzione e l'aspettativa che le persone vogliano contribuire una volta che ne hanno la possibilità. Per raggiungere questo obiettivo, a tutti vengono assegnati 30 minuti al giorno per migliorare. Tre giorni alla settimana, 15 minuti di questo tempo sono dedicati alla formazione in materia di lean manufacturing, tecniche di produzione o video ispiratori o visite ad altri stabilimenti, per migliorare il lavoro quotidiano.

Il mio obiettivo è creare un ambiente di lavoro in cui tutti si sentano a proprio agio nel discutere di tutto"

"Condividiamo la strategia con tutti e diamo a ogni persona un'area di interesse e un obiettivo, per far capire il legame tra ciò che fanno ogni giorno e l'obiettivo generale dell'azienda. Non diciamo più alle persone cosa fare, ma chiediamo loro qual è il loro contributo migliore", afferma Coutat.

Maxime Coutat non è l'unico ad aver cercato di guidare il cambiamento in questo stabilimento. Timothy Garstka spiega perché Maxime è sulla strada del successo con la sua pazienza.

"Ascolta le persone e le autorizza a intraprendere le azioni che suggeriscono, ed è bravo a riconoscere i singoli per i loro contributi", dice.

Le persone rimarranno al centro di questo viaggio di trasformazione, per assicurarsi che coloro che ancora esitano a cambiare si aprano alle nuove idee.

"Il mio obiettivo è creare un ambiente di lavoro in cui tutti si sentano a proprio agio nel discutere di tutto. Abbiamo ancora molta strada da fare prima che tutti qui si sentano abbastanza a proprio agio da dire al 'capo' cosa dovrebbe fare di diverso, ma ci stiamo lavorando", dice Maxime Coutat.